每到歲末，如何發獎金成為每家公司的大事。作為績效管理重要的一部分，獎金發放體現了企業經營者的思路和導向。企業在發獎金之前，一定要先搞明白，你發的年終獎是否達到了目的，不要發了薪卻傷了心。

年終獎，獎了“薪”還是獎了“心”？

年度績效考核是每家公司的大事。其中，年度綜合考核是干部管理的必要手段，年度業績考核是企業經營控制的重點依據。不同企業的績效管理，由于目的不同、管理水平不同、信息化水平不同，往往采用的工具和方式也都不同。

年度綜合考核

雖然已經度過了一個輕松的新年假期，但A企業老板李總對節前的企業年終考核風波，仍然記憶猶新。按照當時人力資源部王部長提交上來的公司各部門業績考核，人力資源部排名第一，指標完成率接近100%.可李總卻收到其他部門負責人對人力資源部王部長的投訴，本該人力資源部做的工作都不去做，連招聘面試這種最基本的工作人力資源部有時都不干，讓業務部門自己搞定。

A企業的情況在目前國內不少的民營企業里比較常見。老板人好，但教育水平并不高，請了職業經理人，也搞了績效考核，但由于職業經理人的素質和水平不足，導致企業管理問題不斷。無奈，李總只得向熟識的一名專業管理顧問請教。在這種情形下，管理顧問建議A企業要搞一個中高層管理干部的年度綜合考評，由A企業的總經辦負責，總經理秘書組織執行。

在管理顧問的指導下，A企業對所有的中高層干部進行了年度綜合考評，綜合考評表依據平衡記分卡的四個維度，細化為15個描述性的考核目標，每個目標具體再分A、B、C、D、E五個級別衡量。考核的形式，先由干部本人填寫年度述職報告，再由直接上級和兩個內部客戶依據考核表對其進行考評。其中，在權重分配上，直接上級考核得分占60%，兩個內部客戶各占20%.除了描述性的定量考核外，每一名考核人還需對被考核人進行優點、缺點以及綜合評價。通過定性考核與定量考核的結合，公司可以清楚地了解被考核人的業績、能力表現，以及被考核人的優缺點，便于直接上級和被考核人進行績效溝通。

年度綜合考評和企業按照月度或者季度進行的業績考核區別有以下三點：

第一，考核的維度廣。不僅僅有直接上級，還有兩個內部客戶，便于被考核者后續工作的改善。A企業人力資源部的王部長雖然自己認為工作表現好，但在內部客戶的考核下工作的不足還是會顯形。

第二，考核的更全面。部門主管僅僅完成公司下達的業績目標還不行，還需要培養人，需要完善內部管理，推動企業文化的傳承和內部氛圍的建設等。綜合考核不僅僅關注結果，更關注過程中所需要的驅動因素。

第三，考核比較隱蔽。年度綜合考核表中，每項考察目標，考核者僅僅是做衡量級別的選擇，并沒有對應的分值，也不顯示每項考察目標的權重，考核表填寫完成后考核者也根本不知道被考核者的分數。另外，內部客戶的選擇都是不公開的，也使得被考核人不容易去做關系。

A企業通過年度綜合考評，完成了對所有中高層干部的年度衡量。在這次考核中，人力資源部的王部長得分處于C類，根據處理意見，李總明白了后續要考慮替換。年度綜合考核時，公司還對各層級主管的得分進行了排序，通過排序使公司各級負責人對下屬的表現有了一個結構性的了解，便于下一步對先進進行培養，對落后進行提升。

實踐中也有不少企業經常把年度綜合考核結合月度或季度業績考核綜合使用。筆者認為月度、季度的業績考核有助于企業建立業績導向的經營管理，便于企業的經營控制；年度綜合考核有助于提升部門間的協同，增強企業的長期價值，對于干部的管理來說是非常必要和有效的手段。