產品開發高級工程師張華歆氣沖沖地關上了研發部王總的辦公室的門，一張A4紙在他手里揉成了皺皺的一團，他憤憤地回到辦公桌前，回味剛才與王總交談的場景。想想自己進入公司以來，一直盡心盡力地工作，沒日沒夜地開發新項目，然而今天的績效評估面談會上，王總不僅沒有表揚這些，反而揪住一些缺點不放， “我跟你講過多次，要與部門同事搞好關系，但你就是無動于衷，他們都投訴你多少次了？”“你都快四十歲的人了，做事怎么還那么莽撞！”……一想到這，張工更是憤憤不平，“為什么我一說話他就打斷我？我做的還不夠嗎？原本還想著對公司的感情，婉拒了獵頭的邀約。現在看來，王總對我那么不滿，這里是呆不下去了。不如找找獵頭，況且他們提出的薪資也有30%的增長。”張工一想起前途，不覺有些黯然。

績效評估面談如何才能更有效？

隨著張工憤然離去的那一刻，王總也是非常驚訝，本來自己是依照人力資源部制定的規章來召開績效評估會談，怎么會造成自己與下屬的關系緊張呢？為什么張工還沒聽自己說完就如此大動肝火呢？……王總監有些困惑了，如果這些困擾無法解決，那下一個王工、李工……也出現這種情況怎么辦？想到此，王總不由得驚出了一身冷汗，張工可是自己辛苦培養起來的公司研發骨干啊，以后還想讓他接班呢！看來，還是要找張工好好談談，可又如何談呢？

「分析」

從此案例中，我們不難發現：張工與王總都因績效評估會談受到了傷害，直接影響了兩人的關系。很顯然，績效評估面談很重要，它是評估人與被評估人的關系紐帶，但往往很多時候，我們會將績效評估面談會搞砸了，造成這種尷尬局面的原因有很多，那有沒有評估人與被評估人雙贏的方法呢？

考核周期結束，需簽訂績效規劃

《高效能人士的七個習慣》作者史蒂芬·柯維曾在書中提出了簽訂雙贏績效協議的觀點，“人們可以利用雙贏標準進行自我評估。傳統的評估方式使用不方便而且浪費精力，雙贏協議則讓人們根據自己事先參與制訂的標準進行自我評估。只要方法得當，結果就是可靠的。”其中特別強調了績效規劃的重要性，面談和諧的前提就是評估人與被評估人在上一個績效評估周期結束后共同討論并認可的績效規劃。

在本案例中，王總為了完成公司的安排，在當天早上通知張工9：00直接開始面談，然而張工沒有任何準備，不知要談些什么？面談時間的安排應至少提前三天通知，張工有所準備。況且僅憑一張表就草草決定一個人的績效結果，這種做法多少令人有些沮喪。

事實上，績效協議是雙方共同協商的結果，一旦得以實施，員工（被評估人）的工作努力結果和得到的獎懲就是業績的自然結果，就不再由管理者（評估人）說了算。績效協議的實施必須由雙方的高度互信來維系，否則，即使雙方簽了名，也是廢紙一張。在績效協議實施的過程中，管理者的角色將會發生變化，因為員工將在協議規定的框架內進行自我管理，而管理者將作為協助者的角色出現。對管理者來說，成為了每個下屬實施績效協議的得力助手，管理者與員工的工作效率都會得以提高。

在有了雙贏績效協議后，這就為下一步的績效評估面談提供了內容，那么是不是就高枕無憂了呢？答案當然是“否！”接下來，我們還應重點考慮，被評估人在面談中需要什么呢？

評估面談前，需設計面談結構

從筆者的經驗來看，評估人制定出他與被評估人將會共同遵循的評估議程，將工作的重點放在對話上，而不是盲目地受制于議程的安排，對評估會談質量有不可估量的貢獻。但有的HR對公司績效評估制度的過分依賴，導致絕大多數評估人都將評估表作為議程表，機械地按照完成表格內的內容對員工進行評估，這就是評估面談失敗的因素之一。在日益激烈的競爭環境中勞碌奔波的職場人士，大多不愿在評估面談中直接面對他們的不足。即使面對評估人給出的富有建設性的意見時，緊張情緒多少還是會存在的。對此，或許我們該換一種方式去談談？

在此案例中，王總根據張工的日常表現，認為張工取得的成績是一目了然的，而著重強調了張工在現階段工作過程中的不足。王總以為這是“好心”幫張工改進，殊不知此舉在張工看來，這就是不信任和批評。所以結果導致張工的情緒激動也情有可原。從具體實踐來看，績效評估面談要從以下幾個方面入手，才能確保不會偏離主題：

1、哪些方面做得好，哪些方面做得不好？為什么？

2、他下次采取什么更好的方法處理比較好？這時作為評估人就可以提出自己的意見了。

3、在上一個績效考核周期，被評估人從培訓中獲益多少？下一個周期還需要參加哪些培訓？

4、在下一個考核周期，作為評估人應如何做才可幫到被評估人？

其次，不要將績效評估面談搞成個“接見會”，而應是“見面會”，“接見會”明顯是不對等的關系，只有評估人放下了身段放低了姿態，被評估人才會感受到來自評估人的誠意。王總將面談地點安排在自己的辦公室是可以的，但如果兩人不是隔桌而望而是并肩而坐，若能花上幾分鐘寒喧一下，使原本緊張的氣氛緩和下來，對面談的成功會有不小的幫助。

評估面談中，需注意溝通技巧

在面談過程中，要從實際行動去體現出“你要說的，比我說的還重要！”根據筆者的實際經驗來看，評估人說話時間要少于整個面談時間的30%，而被評估人說時間要大于整個面談時間的60%，但關鍵是通常被評估人在面談中處于被動地位，如何讓其開口說話呢？這就需要評估人事先好好謀劃了。

在此案例中，張工一說話就被王總打斷，這是非常危險的，因為前面所有的準備均會功虧一簣，這也是張工拂袖而去的重要因素之一。面談過程中除了要注hr369com意提問的方式外，評估人還應掌握傾聽的技巧，這點很重要。有沒有認真在聽，并聽懂對方的話，被評估人會從你的反應中找出蛛絲馬跡的，比如你在記錄，你偶爾的點頭，你有時重復一些被評估人的話，發出“嗯”等回應，這代表你聽見了；如果你只是漫不經心的盯著被評估人，卻沒有絲毫反應，或者會談的時候不斷被電話鈴聲打斷，試想被評估人又如何能心平氣和的和你談下去呢？

在本案例中，有些細節值得我們注意，王總在與張工的會談中用電腦做記錄，表面看來很注重實效，但這種方式會讓使張工產生隔閡感。類似的細節還有：桌面上文件的擺放是否很亂？績效面談表是否找了好久才找到？面談室內光線如何等。

評估面談結束，是下周期績效開始

當績效面談會議結束時，評估人除了要讓被評估人感受到誠意外，還要讓他們有積極的想法而不是只看到消極的一面。同時，作為被評估人，也應說（即使不說也應該心存）：“謝謝你給予我的幫助，我明白了工作的缺點和優點，下一個考核周期我有信心做好本職工作！”作為評估人，要將評估表及時反饋給被評估人，若被評估人有意見可以找評估人表達，雖然更改的機會很小，但卻是一種尊重。所有這些，被評估人是能感受到的。至此，績效面談才算正式結束。

評估人與被評估人之間關系要保持和諧，首先評估人要保持“公平、公正、公開”三原則，其次被評估者充分認識自我，彼此之間保持良好溝通。只有被評估人充分意識到自己的工作狀況中的優劣，才會進一步和評估人進行談話尋求改進之法。只有做好績效規劃，保持良好溝通，幫助員工成長，才能真正使績效考核成為激勵員工的工具之一。