●任何企業在生存發展過程中，都要面對這“兩個市場”的競爭?，F階段的中國企業，往往注重外在的“產品市場競爭戰略”，而忽視內在的“人才市場競爭戰略”。

●在當前最有效的企業留人策略中，“提升職業發展機會”被企業人力資源總監們排在了第一位。

●疊環成長理論解決了企業成長與員工成長互動共生的問題。企業大圖“牽引”員工不斷成長，員工成長“推動”企業大圖不斷放大。

●“雇主品牌”的理念下，企業將潛在員工和現有員工視為“客戶”，人力部門要做的最重要的一件事，就是提升員工的工作體驗和滿意度。

“人才難留”、“價碼太高”，是當下企業老板和人力資源總監們抱怨最多的一個問題。據《中國企業家》雜志與怡安翰威特2012年5月的聯合調查顯示，當前，中國本土企業的平均主動離職率已高達30%以上。這并非一個暫時的現象。多個來源的調研顯示，國內企業員工的流失率近幾年一直處在上升通道。與員工的高流失率相對應，企業薪金水平不斷上揚。此次聯合調查還顯示，當期，有50%左右的企業人力成本上漲幅度超過20%。

但令許多管理者頭疼的是，薪金的上漲并沒有換來員工隊伍的穩定，反而成為人才不斷流動的階梯和理由。更要命的是，“高薪留人”并不一定帶來企業主們所期待的生產效率的提高，反而蠶食了企業本已微薄的利潤。有關統計顯示，過去幾年，中國制造業工資的年均增長已經超過勞動生產率的年均增速。中國外資企業專業或管理崗位的人工成本已經接近新加坡這樣的成熟市場，但產出卻未達到同等水平。

長久以來，低成本是中國企業包打天下的核心競爭能力。但是，在“高員工流失率、高人力成本”的沖擊下，這種核心能力正在加速喪失。對于轉型升級意愿強烈的中國企業而言，應該如何走出“雙高”的困境？為此，《中國企業家》研究部歷時2個多月，走訪了數十家企業的總裁和人力資源負責人，探究“雙高”挑戰下的企業成長之道。在此過程中，我們看到許多企業管理者忽視了整體人才競爭戰略，使企業陷入“高薪陷阱”；也看到了一些企業在人力資源管理戰略方面的清醒認識和系統布局。我們還總結出“企業+員工：疊環式成長”模型——一些優秀企業正是通過人才升級與企業升級的良性互動，最終實現企業績效的提高和可持續發展。

“兩個市場”的競爭

騰訊強大是因為QQ，阿里巴巴強大是因為有淘寶——我們在觀察商業世界時，通常會為這些巨頭公司的產品或服務所折服，以為這就是其競爭力的全部。其實，產品和服務市場的競爭能力只是一種外部表現，它更多基于企業家的市場發現和戰略捕捉能力。事實上，在那些優秀企業的背后，往往隱藏著一種“看不見的競爭能力”，這就是人才市場的競爭能力。

任何企業在生存發展過程中，都要面對這“兩個市場”的競爭。現階段的中國企業，往往更注重外在的“產品（服務）市場競爭戰略”，而忽視內在的“人才市場競爭戰略”。不僅如此，在產品（服務）市場的競爭手段上，低端企業往往以“低成本”為核心，通過價格戰，贏得市場競爭優勢。這種企業在人才市場的競爭戰略上，則以“高工資”為核心，以達到吸引人才、激勵人才的目的——這與產品（服務）市場上流行的“價格戰”可謂一脈相承！

今天，很多中國企業開始嘗試通過創新、通過提高產品和服務的附加值、通過“走出去”等市場競爭策略，來擺脫“價格戰”泥潭，轉型升級。但在“市場突圍”的過程中，相當多的企業、甚至是看起來非常優秀的企業由于“人才市場競爭戰略”的缺失，轉型升級步伐受阻。而這不是僅僅靠“高薪挖人”、“高薪留人”就能短期形成的競爭優勢。

通過對幾家行業內領先企業的調研，我們深刻體察到，當下中國本土企業迫切需要建立人才市場競爭戰略思維。人才市場競爭戰略要緊跟產品市場競爭戰略，甚至要有一定的提前量。一些企業今天在外部市場中確立的競爭優勢，往往是多年前在人才市場競爭戰略方面提前謀子布局的結果。

在蘇寧電器，我們經常會聽到他們的管理層提及“1200工程”。早在2002年，蘇寧電器董事長張近東就意識到，在未來的幾年內，將是企業全國連鎖發展的高峰期，屆時將需要大批人才。實際上，當時在連鎖業態，專業人才的短缺已經成為各大零售企業的切膚之痛。此時，如果從社會上招聘，很難滿足蘇寧電器快速擴張的需求。為此，他領導蘇寧預先籌劃，制訂了自主培養、內部提拔的戰略，通過招收培養大學生，來建立企業發展所需的人才體系。于是蘇寧啟動了“1200工程”——即每年招聘1200名應屆畢業大學生，集中培養。這些大學生一進入企業，就進入了蘇寧的人才梯隊體系，然后經過層層培養選拔，優秀者晉升為各層級的負責人。到2011年，“1200工程”已經培養出1200名部長級別以上干部。通過對大批人才的預先儲備和梯次培養，使得蘇寧的迅速擴張得到內部人才隊伍的有力支撐，奠定了蘇寧今天的市場競爭優勢。對此，蘇寧電器副董事長孫為民表示，人才培養是蘇寧連鎖事業不斷發展的原動力。

德邦物流今天在物流行業的競爭地位也與他們的人才競爭戰略息息相關。在發展初期，德邦即制訂了內部培養為主的人才戰略。從2005年起，德邦物流開始做大規模的校園招聘，目前公司的本科大學生已經有4300多人，大專以上的3800多人，占員工總數的一半；在德邦董事長崔維星看來，德邦物流只招聘應屆大學畢業生是基于3年、5年、10年后的人才梯隊建設考慮；招聘大學生從事基礎崗位工作不僅能提高服務質量，還能為基礎管理崗位儲備人才。正是這種人才競爭思維所帶來的大批高素質人員儲備支持了德邦物流迅速而持續的發展，使德邦物流在勞動力密集型的物流行業建立了居高臨下的人才競爭優勢。

在知識密集型行業，人才市場競爭戰略的重要性更是不言而喻。面對行業內互挖人才墻角的風氣，騰訊卻更加青睞培養大學生人才，它制訂了一套針對大學生的培養體系，為了提前獲得符合騰訊發展需求的大學生，騰訊和一些高校建立了聯合實驗室，為這些高校的大學生提供實驗環境，包括用戶數據和互聯網測試環境，這樣就給了那些希望在互聯網領域發展的大學生深入學習和實踐的機會，為騰訊吸引到一大批潛在的大學生人才。