案例一：某咨詢公司的高級顧問C經理在給某企業做管理咨詢時被L總高薪聘用為其企業的人力資源部經理，該企業為民營制造型企業，正處于高速發展時期。C經理到位后，準備大干一場，強調了人力資源的定位應從服務型向管理型轉變，大力開展企業文化建設、戰略績效管理、素質模型開發等專項的工作。雖然這些專項工作開展的風風火火，但是企業最需解決的人員引進、干部培養等基礎性工作并未有突出的進展。兩個月過去，30多人的招聘計劃還沒有落實，用人部門一時間怨聲載道，抱怨C經理“太虛”，總是盯著戰略、企業文化等等高端問題，并沒有幫助企業解決實際問題。

案例二：M總在人力資源管理和研究工作二十幾年，剛被某大型集團公司招聘為集團人力資源總監。老板期望M總來后徹底的提升人力資源體系的整體管理水平，對M總寄予厚望。M總到崗位后，工作勤勤懇懇，在人力資源工作的各個模塊充分體現出了專業性。但是，作為一個空降者，M總與其他高管的關系處理得不是很好，導致橫向的配合不順暢，很多工作的推進不順利。對于下屬，M總的要求很高，批評多，表揚少，主要崗位采用外部引進的方式，這在一定程度上影響到了內部員工的成長期望，不少人選擇調離部門或辭職。年終，集團給予M總的考核為“基本稱職”，這一結果讓M總很是苦惱，為什么自己擁有20多年的從業經驗和專業的知識積累，在Z企業的實際操縱中卻折戟沉沙？

對于案例一中的C經理來說，沒有認識到人力資源定位從服務型向管理型轉變的前提是做好服務，試想連服務職能都做不好的人力資源又如何能獲得業務部門的認同、如何發揮人力資源的管理職能。對于案例二中的M總來說，沒有認識到：要成為戰略伙伴、要開展人力資源變革，首先要考慮現有資源的利用、與周邊系統協同，而非排除一切，單獨蠻干。

在任何一個企業，人力資源管理要獲得認同，HR從業者要同時做到員工參謀、專業的日常管理、變革先鋒和戰略伙伴這四個定位，必須要考慮企業所處發展階段、HR從業者所處層級、以及企業對HR的認識，否則就會像上述案例中的C經理和M總那樣，顧此失彼、角色錯位。

人力資源在不同企業發展階段的定位要求

在創業期，企業組織和流程不正規，但大家高度團結，創業的核心人物能夠對每個人施加影響，因此效率很高，企業面對的主要問題是市場和產品的創新。這一時期要求HR為企業創造一個良好穩定的氛圍和逐步科學的管理體系。在這一階段HR的定位應傾向于專業的日常管理和員工參謀。把人力資源規劃、招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等基礎工作做好，善于觀察和發現員工的需求，及時幫助員工解決困難，幫助企業創造一個穩定的工作氛圍和科學的管理體系。

在成長期，企業業務快速發展，由單一產品轉向多個產品線；人員大量增加，跨部門的協調越來越多，并越來越復雜和困難；企業面臨的主要問題是組織均衡成長和跨部門協同。這些問題的解決就要求HR從業者利用科學有效的管理工具方法，幫助企業進行變革，逐步進入規范化、科學化管理。這一階段必然要求HR的定位傾向于變革管理與專業的日常管理，來解決企業組織成長及溝通協調問題。

在成熟期和持續發展期，由于創新和創業精神的漸漸淡薄，企業組織和流程的僵化日趨嚴重，流程運作困難，效率低下；部分企業由此走向衰落，也有少數企業經過劇烈的業務變革，進入持續發展期，實現永續經營的追求。這一階段要求HR的定位要傾向于戰略伙伴和變革管理方面。要求HR站在企業的高度的去考慮問題，將各項工作與公司的戰略聯系起來。同時，要作為企業變革的先鋒力量，為企業的變革提供參考，做公司的變革的高級參謀。

人力資源對不同層級HR從業者的定位要求

一般來說，公司主管人力資源的副總、人力資源總監或者人力資源部的經理這些高層管理者，應定位與做公司的戰略伙伴和變革的先鋒；把公司業務和人力資源規劃結合制定人力資源的戰略、建立公司的能力模型和員工發展通道、設計兼顧內外部競爭力的績效及激勵機制、管理推動變革并引導員工適應變革。

人力資源的各個專業經理及各業務部門的人力資源經理級的中層管理者，應定位于變革的先鋒及專業的日常管理。一方面，要堅定不移地完成所轄部門/專業模塊的組織績效目標與計劃，及時改善組織與流程的優化和周邊協調。另一方面，積極配合公司的管理變革，主動消除變革中的阻力，獲取員工對變革的支持。

人力資源主管、專員等基層人員，應定位于專業的日常管理。需要具有扎實的管理專業知識和專業素質，具有從事管理工作的實際經驗及熟練解決問題的技能。通過專業的日常管理，提高全組織的人均貢獻率。

所有工作人員都應定位于做員工的參謀，傾聽員工的心聲，及時與員工進行溝通和疏導，只是由于其層級不同，所需要對應關注的員工層級也不同。人力資源管理的高層人員，主要關注公司高層和保持溝通；人力資源管理的中層人員，主要關注公司中層干部和業務骨干；人力資源管理的基層人員，則應全面了解、掌握、關注基層員工的思想動態，及時向中高層傳達信息，做到上對老板負責，下對員工負責。