斯凱爾公司人力資源副總裁?？诉_爾在去吃午飯的路上遇到首席財務官安妮塔，安妮塔敦促他抓緊啟動公司的裁員計劃。安妮塔說，公司經過兩輪收購后，機構臃腫，部門設置重復，必須馬上開始整合，減員增效。交談中，安妮塔還亮出了尚方寶劍，說公司CEO哈爾跟她的想法一樣，希望能在接下來的4個月內縮減2,000萬美元的薪酬支出。

埃克達爾辯駁說，裁員不是個簡單的數字問題，他們得確保每個崗位都安排上最合適的人。但安妮塔對此不以為然，說他們人力資源部門做事總是不慌不忙。?？诉_爾聽出她話里帶刺，他不禁想到已離職的前任——米蘭尼斯。六個月前，正是因為安妮塔嫌米蘭尼斯做事優柔寡斷，才慫恿CEO 哈爾，逼迫米蘭尼斯退了休。

?？诉_爾與安妮塔話不投機，匆匆別過，就去城里老地方與米蘭尼斯會面了。吃飯的時候，他把與安妮塔的對話學了一遍給米蘭尼斯。米蘭尼斯叫他不要被安妮塔拿住，該堅持的就要堅持，因為這次裁員關系到斯凱爾的未來。

米蘭尼斯讓?？诉_爾堅持的東西，其實就是他早先親自設計的一套績效評估系統，他當初設計這套系統的目的，是為了確保并購后的裁員能憑數據說話，做到客觀公正。在此之前，在斯凱爾公司，大家的績效評估成績年年都是虛高，誰也不想給別人打低分，結果最后得到的一大堆數據根本沒用，無法根據這些數據選拔人才。CEO哈爾起初很支持米蘭尼斯建立新系統，孰料這個項目非常耗時，遲遲不能完結，最后米蘭尼斯被指效率低下，“光榮”退休。

?？诉_爾接任后，很快創建了一張簡單的績效評估表格，經理們只要在表格上的7個方面為每個員工打分就可以了：“顯著低于他人”為1分，“稍低于他人”為2分，“顯著強于他人”則為5分。另外，?？诉_爾要求每個經理在評估時一定要高標準、嚴要求。

但是，評估結果出來后，他發現不僅沒有人得2分或1分，就連3分都難得一見。

?？诉_爾很沮喪，他打電話給米蘭尼斯尋求建議。米蘭尼斯勸他讓經理們重填表格，要他們敢于打出1分和2分。

?？诉_爾簡要地向安妮塔匯報了第一次評估結果。安妮塔有些自得，因為她一直認為評估員工績效的最好方法是看其所在部門的損益情況，還說有時候裁員就得狠下心來，不能太瞻前顧后。埃克達爾提出想再讓經理們做一遍評估，安妮塔持反對意見，她認為經理們還有很多正事要做，不該把時間和精力浪費在這種沒意義的事情上。但是，?？诉_爾很堅持，他說他一定要從績效評估中獲取有價值的結果。他打算給經理們做個培訓，再進行第二次評估。

第二次評估截止時間到了，?？诉_爾打開電腦瀏覽結果，他越看越覺得不對勁兒——太多3分了，根本沒辦法區分優劣。安妮塔對這個結果雖沒表現出幸災樂禍，但是從她的語氣中，埃克達爾還是嗅到了一絲“我早告訴過你吧”的味道。

接下來幾天，人力資源部對數據進行了分析，發現經理們往往給那些就要晉升的人打高分，給那些他們不太熟悉的人打低分。這樣的績效評估數據如何能稱做客觀公正？

?？诉_爾應該讓經理們再做一次評估，還是應該利用已有的數據大刀闊斧地開始裁員？請看四位專家的點評。

?？诉_爾在搞績效評估時之所以會遭遇“分數膨脹”和“分數聚集”的現象，是因為經理們忽略了真正重要的事情。做領導的總是過于強調績效排名的流程，以及如何獲得某個特定的分數，卻忘記了績效評估最重要的目的——提高公司業績和促進個人成長。為了更加有效地配置人力資源，培養人才，斯凱爾公司應該對人才評估的方法進行三項重大改變。

首先，經理們應該花更多功夫與手下進行有意義的對話。經理和員工之間如果能展開有實質意義的交流，往往有助于提高雙方的思想認識，促進職業發展。在進行這樣的對話時，經理既要牢記員工的福祉，也要給出明確具體和實事求是的反饋。

當然，誰都不喜歡低分，誰也不喜歡因為業績不佳而遭到領導的批評。然而，經理們要想有效配置人力資源，就必須坦誠地指出直接下屬的不足之處，不能光表揚優點。記得我曾在一個新崗位上干過一年，我覺得自己干得很出色，可我得到的評分比我自認為應得的低了一點。這種事挺讓人難受的，但是只要擺正心態，即便你覺得有些冤枉，你也總能從負面評價中學到東西。再強調一遍，評估有沒有用，要看對話有沒有實質效果。你必須聽取別人的評價，盡量客觀地看待自己。這么多年來，我得到的那些評估幫助了我的成長，讓我明白什么才是重要的，并促使我不斷提高業績。