先想出一個點子，讓點子變得有趣，再給這個尚處于概念的東西注入生氣和活力。被媒體譽為“非常了解阿里巴巴的外國人”——鄧肯·克拉克，認為這就是馬云的魔力。

馬云和他的102年夢想》一書中，鄧肯根據自己的親身經歷、采訪拿到一手資料，詳盡描述了阿里巴巴擊敗對手并能野蠻生長的神奇“內功”：三條準則與六脈神劍。

很多企業都帶有創始人的某些特點，但很少有企業會超過阿里巴巴。馬云異乎尋常的影響力來源于他對教育的熱情。雖然20年前就離開了教職崗位，但他始終是一名教育者。他曾開玩笑說，對他而言，CEO代表“首席教育官”。

三條準則

或許每位阿里巴巴員工都能背得出馬云老師最精彩的一句話：“客戶第一，員工第二，股東第三。”馬云認為這就是阿里巴巴的理念。

01  小客戶，我的信仰

客戶（尤其是“蝦米”一般的小客戶）在這句準則中被排在了第一位。記者查利·羅斯問他是否認為自己是“小企業的倡導者”，馬云對此表示肯定，他說：“我堅信這一點，這是我的信仰。”對于中國許多小企業來說，阿里巴巴旗下的這些網站并非是銷售渠道那么簡單，更是他們安身立命的基礎。故此，馬云一直堅持阿里巴巴免費提供多數服務。

02  員工，門徒

對馬云來說，客戶的重要性大于員工。不過，馬云有能力激勵和鞭策團隊克服困難，這也是阿里巴巴成功的一個關鍵因素?；貞浧?999年第一次接觸阿里巴巴的一些早期員工時，蔡崇信毫不諱言地對我說，他們中的有些人已經跟了馬云好多年了，就像是馬云的“門徒”一般。

馬云不會粉飾太平，喜歡把挑戰和困難赤裸裸地呈現給員工，他最喜歡跟員工說起的一句話是：“今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，絕大多數人會死在明天晚上。”這句話也經常會用在他的演講橋段里。

在外人看來，讓阿里巴巴成為一個102年的企業這個目標顯得不可思議，但對于阿里巴巴的員工，特別是那些入職超過三年的阿里人來說，他們深信不疑。這也成了阿里巴巴文化的一部分。

03  讓華爾街所有的投資者罵去吧！

股東被馬云排到了第三位，因為他不希望短期贏利壓力干擾了自己的鴻鵠之志。馬云曾公開拿股東和投資者開涮，這反而使員工和公眾對這位特立獨行的領導者更為敬仰。

2009年，當阿里巴巴最初的B2B業務Alibaba.com股市表現不佳時，馬云把員工召集起來在臺上像搖滾樂手一般怒吼道：“讓華爾街所有的投資者罵去吧！”這顯然不是一家上公司的高管常見的行為方式。 

盡管懷有濃重的民粹主義精神，但馬云一直在不遺余力地創造機會，力圖每隔一段時間（大概平均4年左右）能讓員工與長期持股股東通過股票套現來獲利。那些早期投資阿里巴巴并數年來對公司發展都保持信心的長期投資者均獲利豐厚，而那些在阿里巴巴上市后股價處于峰值時買進的公眾投資者獲利就少得多了。

六脈神劍

阿里巴巴的企業價值觀體現在他們所總結的“六脈神劍”中。這個詞借自馬云最喜歡的小說家金庸的作品中的一個武功招式。小說中的六脈神劍其實并不是指一種具體的兵刃，而是一種匯聚武者自身內力來擊敗對手的招式。

談起阿里巴巴的六脈神劍，它與馬云最推崇的管理專家、美國通用電氣前CEO杰克·韋爾奇（Jack Welch）闡述的“使命、愿景及價值”（Mission, Vision and Values）頗為相似。

在韋爾奇2005年出版的《贏》（Winning）一書中，他建議采用一種狂熱的企業文化：“領導者應該確保人們看到的不只是那些愿景，還要讓他們能夠切實地感受到這些愿景。”馬云經常高度評價美國通用電氣的企業文化。

阿里巴巴的“六脈神劍”價值體系由以下原則組成：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。雖然聽起來很普通，但公司非常看重這些原則，對于這些價值觀的考核占據了員工業績考核的一半。

01  客戶第一，面對面拜訪

“客戶第一”原則可以在淘寶的仲裁者小二的權力以及阿里巴巴的員工結構上看出。阿里巴巴多數員工都是從事銷售工作，其所占比例要遠遠大于傾向技術的競爭對手（比如騰訊和百度）。對于阿里巴巴來說，面對面拜訪是一種關鍵的營銷方式。

02  團隊合作，老A團隊

“團隊合作”原則主要表現在團隊會定期地開展各種比賽、唱歌或旅行等集體活動。對于從硅谷創辦的企業跳槽到阿里巴巴的員工來說，這種企業文化給他們帶來了很大的沖擊。

但剛畢業的大學生卻樂于接受這種“師徒”制度，包括通過每日例會制度來實現“早啟動晚分享”。一位前雇員總結道：“很多公司抓的都是結果：你一定要完成多少訂單量。阿里則會倒推回來：你這個月想完成這么多訂單量的話，需要每天做哪些事情？把這個分解下去，每天抓的都是這個過程的執行，最終結果就不會相差很遠。”

業績突出的員工將在全公司范圍內通報表揚，而且“老A團隊”（又一個跟軍事有關的術語，源自《士兵突擊》這部電視劇）會得到物質獎勵，獎勵的東西從路易·威登的錢包、腰帶到限量版的運動鞋不一，也可能是每月幾萬元的獎金，甚至是汽車。

03  擁抱變化，失敗是值得的

“擁抱變化”反映在阿里巴巴員工的經常性輪崗制度上。不管業績如何，員工會被定期調往不同的新產品部門或不同的地區。這固然會產生很多挑戰，但阿里巴巴要求員工去“接受挫折”。

中國傳統思想認為失敗是可恥的，阿里巴巴的這種觀點與之完全不同，倒是跟硅谷的價值觀比較合拍。在硅谷，有些企業家會把自己過去創辦的失敗企業印在T恤上以示紀念。阿里巴巴認為，在中國快速推動的互聯網戰線上，失敗有時是不可避免的，甚至是值得的。

04  誠信，嗜好輪崗

明確提出“誠信”這條原則，凸顯出腐敗是阿里巴巴不斷要面對的一個風險因素。數百萬商家想方設法在淘寶上推銷他們的產品，而監管及仲裁者則只有幾千個小二。

正像政府官員經常進行輪崗以防范腐敗滋生一樣，阿里巴巴也喜歡采用這種制度。Alibaba.com的前CEO衛哲在未入職之前就已體會到了馬云對于變換崗位的嗜好。

在離開原公司之前到正式加入阿里巴巴間的9個月，衛哲回憶道：“在我加入阿里前，我的崗位職責和頭銜就變了4次。最初定的是去當淘寶的負責人，然后又變成了支付寶的頭兒。直到入職前一個月才知道具體的職位。”

最終他成為Alibaba.com這個B2B業務的CEO，衛哲跟馬云開玩笑地說：“我還沒加入你們，職位就變了這么多次，這下你再也變不了啦。” 

除了實行定期輪崗制度，阿里巴巴還將很多責權下放給各個事業部，力圖保持一種扁平化管理結構，從而盡可能減少推卸責任、互相指責之類事情的發生。 

05  江湖嘛，就是要熱血一點

對于在阿里巴巴工作需要“激情”這一點，借用一位員工的說法就是：“江湖嘛，就是要熱血一點。”

跟其他公司相比，“在阿里大家都更有激情、更加坦誠、更加敢打敢拼”。馬云對于“敬業”的強調則體現在他經常喜歡使用的一句口號上：“快樂工作，認真生活”。馬云認為，在阿里巴巴注入如此詼諧、不同尋常的價值觀，無疑跟大多數其他公司形成鮮明對比，那些公司往往強調的是“認真工作，快樂生活”。

06  神秘的組織——人力“政委”與“前橙會”

阿里巴巴的人力資源部負責衡量員工行為是否符合“六脈神劍”價值體系。該部門的職能非常關鍵，甚至有一年負責招聘了1.2萬人。

與其他公司將人力資源部僅劃歸為行政部門相比，阿里巴巴的HR（人力資源）在員工晉升和招聘上都擁有極大的權力。由于經常強調企業文化和理念，阿里人往往把HR俗稱為“政委”。

人力資源部還承擔大量的培訓工作，通過厚達1 000多頁的員工手冊以及復雜的數據庫，將業績緊密地與晉升、加薪聯系起來。

甚至連從阿里巴巴離職的員工也比較肯定前公司的企業文化。由于公司成立較早，加之這么多年來的快速發展，已離職的員工就超過了2.5萬人。

他們中的許多人都加入了一個叫作“前橙會”的非營利性組織，該組織幫助會員分享自己的投資機會和提供職業發展建議。

其中一個會員胡是在2010年離開工作5年的阿里巴巴的，他說了自己入會的理由：“在阿里巴巴工作過的人關系都很密切，好像有紐帶把我們聯系起來一樣。前橙會可以讓大家彼此溝通，交換思想。這是一個很重要的平臺。”

一些前橙會會員已經創辦了自己的互聯網公司或投資機構，其中一些企業彼此之間還存在一定的聯系，它們活躍在電子商務、在線旅游預訂、互聯網金融服務、在線音樂、在線招聘、線上到線下業務、風險投資、醫療保健等領域。

中國互聯網相關初創企業數據庫搜索顯示，阿里巴巴員工跟317家初創公司有關，相比之下，騰訊是294家，百度是223家。盡管并非所有初創企業都會成功（事實上有些企業已經倒閉了），這種創業網絡卻為阿里巴巴提供了未來創新源及潛在收購目標。

很多阿里巴巴前員工創辦的公司在企業文化方面都有一些共性，有些人把這稱為“長征”文化。這種管理理念目標遠大，往往提倡個人犧牲精神，并且傾向于在業務上大量投入人力與時間。

而阿里巴巴的競爭對手（如騰訊）的離職員工創辦新企業則更注重減少“產品投放市場的時間”，他們通常會先發布產品，然后再逐步完善，這種策略常被人稱為“小步快跑”。

從創辦阿里巴巴的第一天起，六脈神劍就是整個團隊共同努力的結果。馬云比其他互聯網同儕更為豁達，早在發展初期就將公司的大部分股權都分攤給其他創始人。但是，遠大的志向，天賦般的溝通技能，反而使得他能將公司牢牢地把握住。

他就是一個現代版的堂吉訶德，這位俠士一路狂飆猛進，樂于挑戰零售業、金融業，再到娛樂業、醫療保健等各領域。