企業組織培訓的初衷是為了提高企業管理能力，提高公司員工素質，增強企業競爭力，但是由于這樣或者那樣的原因，有些培訓并不盡如人意，甚至有的時候出現副作用。究竟為什么呢，這是經常令人疑惑的地方，使得現在一些企業對于培訓也往往三心二意，生怕花錢費力結果卻適得其反。根據筆者多年從事企業管理工作的經驗和觀察，目前在培訓管理實踐中存在很多誤區。

企業培訓工作中常見的四個誤區及解決之道

一、“外來的和尚會念經”

一些企業搞培訓工作時，多傾向于從外邊請來講師，希望借此能夠帶來一些前沿的管理理念、管理方法。但是結合到企業實際，卻往往恰恰不然。由于外來的講師、培訓人員對于企業實際情況不是很了解，很多外部講師往往是理論比較超前，而在企業實際管理方面缺乏經驗。即便是外部講師搞了一些前期的公司調研，也僅僅是了解了公司的一些皮毛，沒有深入了解公司的發展狀況、管理人員現狀以及真正存在的問題，就提出培訓方案，并進行實施，這樣與企業實際發生這樣或者那樣的矛盾沖突，導致培訓工作起不到相應的效果。

● 案例：

某企業高層認為公司在管理上存在一些問題，管理機構臃腫，一些人不能勝任管理崗位。但是企業是從國有改制而來的民營企業，很多管理人員都是十幾年甚至幾十年工齡的老員工，可以說是在公司發展中作出了貢獻的元老。很多管理人員自恃資歷深，工作固步自封，公司很多新的工作部署都無法進行下去，到處阻礙重重。公司高層就想到采取外聘咨詢公司的方法，來進行績效考核相關培訓，并準備實施績效考核。

經過多次考察，公司選擇附近大城市的一個咨詢公司，咨詢公司負責人據說還有國際咨詢公司的工作經驗。他們來到公司后，先進行調研、管理人員培訓、制定績效初步方案、制定KPI績效考核表、實施績效考核等。在績效考核培訓實施等過程中，都還算基本順利，因為這些都是理論性內容，與當前員工利益關系并不大。最為關鍵的就是KPI績效考核表，也就是如何確定管理人員工資待遇與公司業績以及個人工作崗位能力掛鉤問題，出現了非常大的爭議，因為既然搞績效考核培訓工作，就要確定每個人的現有崗位職責、崗位待遇以及考核方法，而外聘講師在這時候就顯出了對公司實際狀況的不了解，生搬硬套地采取了一刀切的方法，就是無論是管理人員還是一般員工都是采取70%基本工資+30%績效工資的考核方法，而當時實際上公司的薪酬標準中，管理人員與一般員工差距很大，而且有的管理人員有年終獎金，并且管理人員之間工資也不均衡。

當這種績效方案推出來之后，導致了大多數員工的強烈反對。為了看看這種績效考核方案到底有沒有效果，公司強行推行了兩個月，引起公司大部分員工的強烈不滿，實施后公司員工當期工資待遇明顯下降，沒有起到激勵員工的作用，而且在崗位待遇設置也存在一些問題，到后期績效考核培訓工作也就不了了之。

二、拔苗助長，急于求成

有些高層覺得公司的某些方面不盡如人意，與國內同行業企業在經營管理方面存在差距，特別是對于剛進入某些新興行業的企業來說尤其明顯。這時候就往往想到抓培訓工作。如果采用恰當的方式，確實可以在一定程度上提高員工以及管理人員的技術、管理能力，進而提升企業的競爭力。

但是很多企業存在一種急功近利的思想，想在短時間內立即收效，而不考慮所處行業的特點以及本公司人員、設備等實際情況，而對于外聘講師也常常寄予不切實際的期望。主持培訓的講師即便是具有豐富實踐和很高的水平，也往往因為公司高層過于急迫的思想，而處于被動位置。有的培訓人員堅持自己的看法，認為培訓是個長期過程，必須按照行業發展規律，有計劃、有次序地進行培訓指導，才能使企業逐步走上正軌，但是這種正確的思想往往與高層背離，從而產生矛盾，最終不歡而散。另外一種情況，如果主持培訓的人員故意迎合高層思想，搞突擊培訓，實際上對于企業也沒多大幫助。

● 案例：

某企業原來是傳統農產品加工企業，經過考察，公司高層決定進軍新興的精密儀器制造行業，主要生產設備也是從北歐國家引進的，為了提高生產技術水平，從北歐引進了一名生產技術高管人員，負責生產技術培訓指導等工作，這名外籍技術人員在精密儀器行業做了幾十年，對于精密儀器行業技術的生產發展以及組織培訓非常熟悉，來到公司后，他提出用2——3年的時間先搞基礎的生產技術培訓，前期不要對于市場開發抱很大希望，因為根據他自己的經驗，精密儀器行業是個技術要求非常嚴格的行業，只有搞好前期的生產培訓工作，才能推出合格的、具有技術優勢的產品。但是不到1年的時間，公司高層卻等不及了，認為公司一直沒有經濟效益，這種培訓指導工作非常低效，因此這名外籍技術人員與公司高管出現了很大的分歧，最終離開了公司。

后來公司又聘請了外地的一家咨詢公司進行精益生產相關方面的培訓，外聘講師在初期信心滿滿，思路也很清晰，這位講師雖然具有較豐富的經驗，但其熟悉和擅長的機械制造行業卻與精密儀器行業相差甚遠，講的都是些通用機械制造相關技能培訓，最終培訓效果也不盡如人意。

三、邯鄲學步，機械模仿

每個公司都有其自身特點，各自的發展歷史、人員結構以及公司的軟硬件大不相同，國內公司之間有很大差異，而國內與國外先進國家的發展水平又有更大不同，隨著國際間技術、貿易交流越來越頻繁，很多公司高層經常能接觸到國外一些現代化公司，對于其管理模式有一定了解，意識到自己公司與這些公司的差距。于是很多公司高層就想讓自己的公司也學習這種模式。應該說這是一種積極向國際先進靠攏的思路，而實現這種想法的途徑，首先就是培訓，以外國先進公司管理水平為標桿進行學習。但從實際效果來看，這些培訓能夠達到預期目的的并不多，很多培訓項目只進行了一部分就中止了。很大程度上，是因為公司高層期望值太高，沒有考慮到公司實際的軟硬件條件，這些條件制約著公司管理水平的提升，如果不解決這些阻礙，是無法真正提升企業管理水平，即便是有些表面上的提升，由于沒有從根本上解決公司內在的軟硬件制約因素，在短時間內取得的表面提升，也會反彈回原先的水平。

● 案例：

某公司是從事機械加工制造的，因為業務上的關系，公司高層經常到歐美、日本等先進國家學習，也經常到一些客戶生產工廠參觀，而在參觀過程中，這些公司的現場管理令他們眼前一亮，整潔、有序、簡潔的車間管理是非常令人羨慕的，即便是一個簡單的倉庫，也做得整齊有序。于是公司高層想到也讓自己的公司達到這種管理水平，不僅僅企業生產管理水平能大大提高，而且也能提升公司形象，這是因為該公司大部分產品出口，很多外國客戶還需要到公司進行實地審核。有了這種想法之后，公司高層就安排人員到周邊企業去考察，一方面借這個機會去看看已做6S管理的企業效果怎么樣，另外一個方面就是尋找合適的咨詢公司進行6S培訓實施工作，可以說公司在前期考察工作中還是比較謹慎的。

在實施過程中，咨詢公司提出在6個月內完成所有6S管理培訓實施工作，讓公司現場管理達到一個新的水平。但是在實際實施過程卻遇到很多意想不到的問題，比如因為車間粉塵大，培訓人員就提出要改進除塵設備，但是因為投入太大而未實施；因為車間凌亂，6S培訓實施人員就提出重新布局車間，有些基礎設施要改進，但是車間人員卻提出改布局不僅要投入，更影響生產，而車間工人都是計件工資，因而反對改造……在6S培訓實施過程中，也制定了一些獎罰措施，但是在實際執行過程中，卻是罰多獎少，引起基層員工的抵觸情緒。因此在后期的實施過程中，困難重重，只有進行一些不疼不癢的表面工作，如樹立宣傳牌、車間地面做標志、檢查衛生、工具擺放等。隨著時間的推移，這些表面工作也漸漸淡化了，車間現場管理又回到原先的雜亂狀態中。

四、照本宣科與云山霧罩

在現有的培訓過程中，無論是公司組織的內部培訓還是請外來的培訓講師，往往出現兩個極端，有的是照本宣科，有的則走向另外一個極端云山霧罩。照本宣科較多地存在于公司內部組織的培訓中，培訓講師從網上搜集一些材料，打印出來或者做成簡單的Word和PPT文件，然后組織公司人員去學習，有些培訓材料，組織培訓的人都不是很了解，卻組織別人去學，可以想象培訓效果了。

與此相反，一些外聘的培訓人員口才好，理念也非常潮流，說的都是一些新鮮管理名詞、概念，而且經常舉出自己的一些培訓成功實例，讓參加培訓的人員倍加信任。但是在很多實際情況下，這些培訓人員所說的理論以及目標往往是非?？斩吹模m然有些培訓講師所提出的一些問題，是企業確實存在的，也是公司高層急切需要解決的，如人員管理、生產管理、銷售市場開發等等，但是有些講師所提出的解決方案并不能實際實施，有的甚至會將企業帶入誤區。究其原因就是外聘講師雖然能夠看到企業表面的一些問題，也比較善于琢磨公司高層心理，但是他們所提出的培訓措施、解決方案，卻往往是照搬其他企業，甚至是直接從網上書上學的，最終也不可能達到企業希望的效果。這也是好多企業高層對于培訓抱有一定疑慮的原因之一。

企業進行培訓是非常必要的，但是在培訓準備以及實施過程中，要盡量杜絕以上問題發生，才能使公司有限的人力、物力、資金用在刀刃上，發揮其真正作用。在準備、實施企業培訓過程中，以下幾點是可以借鑒的思路。

一、內外結合，充分利用培訓資源

通過觀察了解一些企業培訓成功以及失敗的案例，很大原因是培訓采取的方式以及具體措施與企業實際相脫離，導致達不到預期培訓目標，在這種情況下，一個比較有效的解決思路就是內外結合，首先是要厘清哪些培訓需要通過內部培訓解決，哪些培訓需要借助外部力量來完成，哪些培訓可由內外部講師共同完成，這樣就會很大程度上將企業內部實際情況與外部培訓資源結合起來，達成培訓目標。

● 案例：

某公司建設了新的生產車間，在現有產品的基礎上，進行進一步深加工，延長公司現有產品鏈。為了使新產品能夠順利投產，公司在初期新車間員工的培訓上采取了內外結合的方式，一方面從外面聘請了具有此種新產品十幾年生產管理經驗的技師進行指導培訓，另外一方面利用本公司一些具有管理以及技術經驗的人員進行內部培訓，在培訓時，先有外聘技師講解新產品生產的理論、生產流程、工藝以及在新產品生產過程中需要注意的問題，然后再由本公司內部生產管理人員就生產管理的安全生產、現場管理以及公司管理規章制度的執行，而且在培訓過程中不僅僅簡單地以呆板的講授方式，鼓勵員工就新產品的生產提出問題并進行討論。培訓的效果非常好，在新產品的投產過程中避免了一些失誤的發生。

二、循序漸進，有的放矢

企業管理水平的發展是一個依次遞進的過程，不是一蹴而就的。企業管理水平的提高涉及到多個方面，培訓不成功的原因很大程度上在于企業相關的配套軟硬件沒有跟上，很多培訓僅僅是知識、理念以及技能等“軟”條件的改進、改善，如果沒有相應的“硬”條件隨之改善，培訓的內容就無法落地。如果強行引進一些過于與企業現有條件環境不符合的管理理念、管理方法，則會造成企業管理工作的被動。所以企業在進行培訓時，要充分考慮現有企業條件，根據自己的軟硬件條件，采用適當的培訓方式以及培訓內容，根據企業發展情況，逐步提升。

● 案例：

某公司董事長感覺自己公司在財務管理方面缺乏力度，需要改善的地方比較多，所以找了幾個外聘講師來做財務方面的培訓工作，講師經過調研后，提出一個培訓方案，就是按照傳統的財務培訓方式，培訓包括會計準則、成本核算以及內控等系列培訓，但是這個公司董事長看了方案之后，卻提出自己的見解，他認為應該采用一種更實用的培訓方式，要針對每個財務的相關崗位，有的放矢。根據這種需求，外聘講師采用了一種循序漸進地培訓方式，就是從財務基層崗位開始，包括保管員、統計員、出納、記賬、成本會計等崗位逐步遞進進行個性培訓。在培訓過程中，針對每個財務崗位的具體特點以及存在的問題，發布制定培訓內容。比如在保管員崗位培訓過程中，發現保管員所使用的ERP供應鏈模塊利用率不足，有些功能沒有利用起來，這樣就重點培訓保管員的ERP供應鏈模塊的理論技能以及使用技巧。再比如在成本會計培訓過程中，重點培訓成本會計在成本核算方面的分析能力以及數據處理能力，特別是對于生產成本的比較、分析方面，從而使成本會計能夠及時跟蹤生產成本的變化情況，發現其中的問題，為管理層提供及時、有效地決策數據。在培訓工作中，對于各個會計崗位之間的銜接以及工作協調方面進行了系統培訓。通過這一系列培訓，使公司的財務管理能力得到很大提升。

三、量力而行，算好投入賬

有時候聽到培訓講師提出一些口號，比如“投入100萬，節省1000萬”，“半年效益轉虧為盈”等口號或者承諾，這往往只是一種嚎頭而已。無論是內部培訓還是外聘培訓，都要算好一筆賬，雖然培訓的效果很多時候是無法量化的，但是作為企業管理者，必須在一些需要大額投入的培訓前，仔細考慮培訓回報問題。相比較來說，選擇內部培訓是相對經濟的方式，當然如果根據實際需要結合外部資源，會起到事半功倍的效果。

四、多種形式，因地制宜

在進行企業培訓時，應該采取多種多樣的培訓方式。比如進行生產技能培訓時，就適宜直接在生產現場進行培訓，講師邊操作邊講解，對于員工不清楚的地方，現場提問現場解答演示，這對于實踐技能培訓是較佳的培訓方式。再比如在進行財務人員培訓時，要結合具體的實際數據以及財務軟件進行演示，要使用本公司的一些實際數據，這樣才能夠貼近實際，迅速應用在實際工作中，而不僅僅是學到一些皮毛理論知識。此外，培訓組織方式要靈活掌握，要充分考慮到員工的實際工作情況，可以利用空閑時間進行培訓。有的由于工作原因不能集中在一起培訓，比如員工分散在不同地區，這時候可以考慮使用一些遠程會議軟件工具進行，比如TeamViewer等軟件。

搞好培訓是有一定難度的，做好企業培訓要考慮到方方面面，但總是有考慮不周全的地方，無論怎么樣，首先要考慮到企業實際，為企業發展真正考慮，踏踏實實做好培訓基礎工作。