1、問題背景

中層管理者是企業的中流砥柱，可謂是中層強則企業強。在京東這樣業務迅速發展的企業，對中層管理者的培養時常會遇到阻力，比如培訓時間與業務時間沖突，導致培訓覆蓋率低；或是培訓內容和形式的設計滿足不了業務的需要，導致培訓效果不好。

2、解決思路

從兩個方面來解決中層培訓的問題，一種是重模式的培訓方式，就是線下集訓為主導；一種是輕模式的培訓方式，就是采用互聯網、碎片化的方式來進行。

重模式的培訓方式

中層進行重模式培訓，最關鍵的要素就是要讓hr369.com學員快速進入學習狀態，因為中層本來就很忙，召集起來有一些困難，所以我們需要用到一些方法來讓他們進入學習狀態。

方法一：盡量進行封閉集訓，離開工作環境，避免在培訓的時候讓學員分散注意力去做自己手頭的工作。

方法二：如果實在不能封閉集訓，就把培訓變短，運用LMI的模式，半天就做一個專題，采用教練授課的方式。

方法三：在篩選學員的時候就有一些儀式、一些引起大家重視的流程，讓學員感受到學習的機會來之不易。

方法四：高管介入致詞，讓學員感受到公司的重視，對培訓內容的重視。

方法五：對中層培訓的師資建議用較高資歷的講師。最安全的方式是請外部講師資源，邀請實戰派、經驗老道的講師、這些講師能夠立刻吸引學員、控制場面。如果是用內部講師，就要挑選比學員層級高、業績好、讓學員信服的講師來出場。

總之，讓中層管理者產生改變，建議采取多頻次、時間短的重模式。

具體給大家介紹兩種方式——

第一種方式：例如，HAY公司有個經典領導力項目，每個班投入50萬以上的費用，這個項目分為三個模塊來進行，第一個模塊：是圍繞領導力模型，進行360度調查，請學員的上級、下級、平級對學員本人進行評價，評價后就會形成評估報告，學員帶著報告進入培訓。

在培訓的第一部分就會介紹領導者能力素質，第二部分就會帶著大家去解讀個人的評估報告；第二個模塊是3天的現場培訓；第三個模塊是針對每個學員進行輔導。輔導的形式是顧問專門單獨約學員，做個人問卷部分的輔導反饋，一般30min-60min談論學員報告中的優點與不足，找到個人改進方向，形成發展計劃。

再把報告轉給公司內的HR去持續跟進，推動學員在個人短板方面進行改變。這種學習項目是效果好、力量大、評價高的培養項目，所以要想獲得好的評價要投入更多的資源，包括外部顧問的資源及費用、內部管理者、HR的投入，以及學員本身的精力投入等等，總之要將大量的時間投入在學員身上，用一個較長周期去推動學員的行為改變。

第二種方式：結合“行動學習”的方式。行動學習項目的設計一般分為兩條線，一條線是課程設計，一條線是學習任務設計。例如HIPO訓練營，針對這些人明顯的共性的短板，以及結合公司的需要，設計2天的時間的培訓。

每次培訓間隔1-2個月，在間隔的過程中就設計學習任務，可以設計小組的學習任務，也可以設計個人的作業，目的就是讓學員將學習的內容在自己的工作中進行action，最后形成結果。

以上兩種方式，對于京東來說，都需要我們創造性地找到一些少花錢的方法，盡量用內部講師資源，由京東大學來認證更多的講師，最終能夠推動學習項目的發生。

總結一下重模式，重模式就是采用班級運營的方式。要想把重模式做好，就要采用教練模式和行動學習的模式，用2-3個月的時間推動學員邊上課、邊推進項目，以及個人問題的洞察和發現，同時建立學員的關系圈，推動學員行為的改變，從而推動組織的改變。

輕模式的培訓方式

輕模式區別于重模式，它的優勢在于不用學員見面進行集中培訓，減少費用，減少工作量，可以融入更多好玩的東西。但同時它也有劣勢，就是沒有重模式那種面對面教授的體驗有深度。

案例一：京東大學在總部嘗試做的項目“舌尖上的JD”就是一種輕模式的培訓。京東總部有100多名總監，他們每天都很忙，很難聚在一起，所以京東大學把培訓從一天改成半天，每次請一到兩個嘉賓，由戰略研究部和京東大學共同選定課程話題，而后由戰略研究部出師資，京東大學負責協調其他資源。

課程主題選定之后，我們就想把培訓從“要我學”變成“我要學”，因此我們為這個項目選擇一種元素，就是“吃”的元素，這樣每次課程，就能營造出一種輕松的氛圍，讓參加的人邊吃、邊學、邊交流。

運用“吃”的形式有兩個好處：第一、吃東西讓人放松，參加課程的人吃過東西之后，就更容易融入，愿意提問、愿意發言；第二、吃了東西之后，就不好意思離開了，增加了學員與課程的粘度。操作的時候，提前兩周預熱主題，同時在微信群中收集大家想吃什么，這樣提前就能夠把大家先帶入學習。

學習之后把學習重點在微信群中進行分享，同時還會討論吃的東西，整個過程都會融入“吃“的文化，這樣就用一些和學習不相關的話題，來推動學習的發生。

案例二：“對話京東manger”。運用“押三付一”的模式，錄三個總監的對話，每周發布一個，把它做成一個欄目。這種方式，采用結構性訪談的形式，每周由一個美女主播對話一名總監，每次時長20分鐘。

我們的區域和各配送站，都已經有了播放視頻的大屏幕，我們就可以采用這種形式去推動學習和改變。

案例三：“阿里案例”。在2013年，阿里提出了一個戰略調整，要從打造爆款、打折的模式轉變為“小而美”的、給予更多價值而不強調低價的形式。提出這樣的戰略之后，那些習慣于打造爆款和打折的賣家就不知道怎么做，咨詢阿里平臺運營員工，他們也不知道怎么做。在這樣的情況下，淘寶大學做了一種輕學習模式去普及“小而美”。

淘寶大學首先觀察，發現有四家店鋪符合“小而美”的特質，他們不打折、不促銷、不宣傳，主要做門店裝修，做產品故事，并且和粉絲互動。所以淘寶大學專門派出一個組，到這四家公司，每家公司呆2天，做采訪，做拍攝，最后做出3-4分鐘的視頻放到淘寶的官網上，讓賣家一看就知道什么是“小而美”的模式。

阿里這種玩法對我們的啟發是——我們首先可以去了解中層管理者的問題，然后找到組織中能夠回答這些問題的人，讓他們對著攝像機或者用微信語音，讓他們去講自己的思考和案例，然后做成視頻，去推動大家去學習。

同時運用這種方式，還能夠讓我們形成一個學習庫，如“中層管理者常見的20大問題“以及回答這20大問題的video，然后把這些video通過微信平臺或者京東TV去傳播。這種方式的關鍵在于找問題和找高手。

案例四：京東618大全的案例。當時發現很多新員工不了解618，只知道是個節日，其實京東的老員工都知道618對于京東來說不只是一個促銷，而是將公司推上一個新的臺階。于是首先通過新員工來收集大家對618的問題，收集問題后進行同類項合并，最后整理出各方面的問題共35條，接著借助總監的培訓班，140多人用1個小時的時間來回答關于618的問題，這就是用輕的模式來收集問題和萃取知識。

案例五：萃取知識的現場操作用三步走。

step1：抽取問題。每個人找到自己會回答的問題。

Step2：迪斯尼轉盤。每個人針對問題進行干貨的建議，然后把答案轉給下一個人，同時再接過上個人問題和答案進行補充。

Step3：能量集市。所有的問題和答案都貼在墻上，現場的所有人，再次針對所有的問題進行補充解答和建議。最后再由提問題的版主來選取三個最有價值的答案，然后這些答案被最終整合成一本小冊子。這就是一種借鑒高手的能力來解決他人問題的方式。這樣就推動了所有管理者共同學習。

以上就是輕模式，用輕巧的設計，占用很少的時間，可以解決核心問題。中層管理人員操作輕模式培訓的時候，要注意關注用戶的感受，同時要努力培養鐵桿粉絲，粉絲可以幫助我們傳播推廣，拉更多的人參與。這些都會推動知識在組織內部的傳遞。

3、如何讓中層培訓效果好？

見效最快的方式是高強度的集中一段時間，一般半個月、一個月、兩個月，來推動學員行為的改變。如何衡量中層管理者的培訓效果？

第一要素：學員是否更加謙遜，愿意聽別人的意見，關注別人對自己的評價。因為中層很重要的一個能力是關注別人對自己的評價與反饋，因為中層處于一個承上啟下的位置，如果沒有自我了解、自我判斷的能力的話，在中層做事就會很困難。

第二要素：學員培訓后有沒有一套方法去推動自己的工作，更加系統地推進。管理大師德魯克說，管理者是通過他人完成任務。通過他人完成任務分為兩種狀態，一種是簡單的分配工作，讓每個人能夠正常發揮，完成工作。另一種是讓每個人超水平發揮，讓團隊完美組合，將困難的工作能夠順利完成。這就要求中層管理者能夠更關心人的潛能和動機，包括獲得員工信任，推動員工自己成長和團隊的成長。

第三要素：培訓班的學員有沒有建立深度的信任關系。讀大學的MBA、EMBA的人，除了要從教授那里學到知識，更要建立人脈關系，所以我們企業的培訓班也要建立這種信任關系，可以評選班委收集班費、組織活動、推動大家學習，這也是衡量培訓效果的方式。

4、Q&A環節

問：如何調動業務或者管理層的參與積極性，讓他們不排斥?

答：應該換個角度考慮這個問題，我們做的事情是對公司有價值的，是代表公司的意愿去要求中層來培訓，所以就不應該是求著他們培訓，而是他們必須應該來培訓。作為培訓部門的人員，心態要比學員高半格，這樣才能有底氣的說出有價值的話，不用管對方級別多高，都應該推動這個培訓的時間能夠做好。

問：重模式的情感曲線如何設計？

答：情感曲線在設計的時候首先要搞清楚學員的狀態，是擁抱？反感？是很忙？沒時間？還是焦頭爛額？然后要搞清楚自己設計這個項目，想把學員帶到怎樣的情緒狀態，再來從起始狀態到最終狀態設計一個曲線，把大家帶到你想要達到的狀態。

一般有以下幾種：1、高—低—高。一開始把情緒拔高，再適度降低，最后再提起來。2、低—高—低—高。一開始的時候把情緒壓低，再逐漸拔高，然后再壓低，要比剛開始的高一點，最后再提到一個高度之后結束培訓。總之情感曲線的設計邏輯，一定要有高低改變，學員才有參與感和記憶。最怕的情感曲線是平進平出，這樣很容易就被忘記。

問：輕重模式的選擇，要看主題的輕重嗎？應該有適用的范圍吧，比如變更管理和流程再造，這樣的主題也可以用輕模式嗎？

答：輕模式可以解決所有話題，選擇輕重模式的時候主要取決與資源、時間的情況，輕模式在少投入情況下，也能取得很高的質量。變革管理可以通過重模式去洗腦，再采用輕模式。我們可以在流程的某個環節做出改變，組織就會發生改變了。舉例：京東“問吧”，這是解決員工痛點的舉措，這個小產品對公司就是一個變革。通過這個例子來看，“問吧”里面有很多員工的問題，當這些問題被關注的時候，就從組織層面推動相應的員工來解決問題，這也是一種輕模式的推動員工學習的例子，所以說要提升，不是一定要通過培訓來解決的。

問：輕模式和重模式是單獨使用，還是組合使用？如果組合使用的話，輕重的占比如何設計？

答：輕重模式是可以組合的，就是O2O的概念，線上線下的整合。背后的核心邏輯就是讓學員通過更高頻率，更多的參與，慢慢推進學員行為的改變，就像文火燉肉。設計上面沒有一定的規范，根據自己的需求，搭配組合出最好的模式。

問：業務部門要的是產出和明顯的數字改變。如果設計的方案不能改善某項指標，他們就會不鼓勵員工參加，并且否認方案，但實際上培訓本身是不會直接影響指標的變動的，這是培訓的一個難點，怎么破？

答：這是一種需要推動業務績效改善的話題。其實遇到這樣的問題，做培訓的應該開心，這是業務部門關注的表現。我們可以把這樣的人發展成為講師，讓他們來提出要求，讓他們推動員工行為改變，讓他們來用數據論證每個小組的業績情況。

問：輕重模式適合的不同培訓，或者不同的場景是什么？

答：輕重模式在選擇應用的時候，能用輕模式就不用重模式。但是學員對輕模式沒有信賴感，覺得沒有價值，不容易引起關注和配合。在這種情況下，我們可以先采取線下的重模式來吸引粉絲，先培養一部分人，取得他們的信任和配合，再不斷擴大影響力，讓這些人來幫助推動線上輕模式的學習。

問：輕模式的痛點，如何才能抓的更準？

答：多下功夫，多和學員去聊，不能和一兩個聊，要和很多有經歷的人去聊。多去看學員的想法，多聽他們的意見，要保持一顆好奇的心。同時要大膽假設，小心求證，多做結論性的假設，在工作中要用真實的數據、信息驗證你的假設，根據驗證的結果隨時調整你的假設。這樣能夠更快找到用戶的痛點，多和用戶在一起，花時間和精力去了解。

問：重模式的系列培訓，如何培養學員對班級的依賴感，而不是有空才來學習，沒空就缺課？

答：重模式的班級管理，是考驗培訓人員的基本功。大家不要小瞧自己，我們要制定游戲規則，同時要有相關的獎罰，即使是業務的老大，到了培訓的地方，也要遵循培訓的規則。

舉例：聯想的培訓。培訓一開始就是明確紀律，在培訓第一個步驟要嚴格遵守紀律，遇到違紀要重罰，罰的形式是事先商量好的，罰的要毫不留情。第二階段惡性競爭，在這個階段就是一個拐點，說明學員開始重視這種競爭。第三個階段引導，引導學員在整個過程中，我們要的是協調、協作。這時候提要求，讓大家提出別的組的優點，來引導大家的氛圍。這也類似情感曲線的設計。