高手領悟之行動學習的信念、心法與技法

我喜歡用太極武術來比喻行動學習，因為大道相通。

比如，行動學習的公式AL（行動學習）=P（結構化知識）+ Q（質疑）+ R（反思） + I（執行）。看到這個公式后中國人很高興，說這個東西我們中國早就有了。一千多年前的《中庸》里有一段文字：博學之，審問之，慎思之，明辨之，篤行之。這不就是行動學習嗎？

西方的專家認為，行動學習就是邊干邊學；東方人馬上回應說，這跟幾千年前孔子的游學不是異曲同工嗎？

廣為流傳的古印度靈性四句話：無論你遇見誰，他都是對的人；無論發生什么事，那都是唯一會發生的事；不管事情開始于哪個時刻，都是對的時刻；已經結束的，已經結束了。學過行動學習開放空間工作坊的促動師會心一笑，這不正是開放空間四規則嗎。

由此可見，西方行動學習的原理與東方的國學甚至佛學是相通的。

學太極的人很多，但成為高手的卻很少，究其原因，只學技法卻沒有領會到每一招背后的心法，也沒有“至柔即至剛”的太極信念。行動學習也是如此，若不悟心法，沒有堅定的信念，學再多的技法都只會是花拳繡腿。

堅守信念：質疑和反思

行動學習之父瑞文斯是愛因斯坦的學生，學物理的他“不務正業”地開創了行動學習技術，并發明了行動學習的原始公式： L（學習）=P（結構化知識）+Q（質疑，代表有洞察力的問題）。后來的人們在此基礎上添加了R（反思）和 I（執行），得到業內的普遍認可。

P（結構化知識）和I（執行）是行動學習中的顯性元素，而 Q（質疑）和R（反思）是隱性元素。隱性的東西容易被忽視，卻往往是事物的核心要素。在瑞文斯的文章中，“質疑和反思”這兩個詞匯出現的頻率最高，由此可見這正是他的核心信念。

為什么“質疑和反思”如此重要？可以參考美國領導力大師沃倫·本尼斯的領導力三要素理論：領導力提升的三要素是支持和評估、商業驅動力、轉變的挑戰，其中，“轉變的挑戰”最為關鍵。

什么是轉變的挑戰？管理者的思維慣性和組織慣性是領導力提升的最大障礙。只有當管理者面對一個按其習慣方法無法解決的挑戰時，他才會“質疑和反思”，才有可能突破自己的心智模式，轉變才能發生，領導力才得到真正的提升。

柳傳志認為，折騰是檢驗人才的唯一標準，因為只有折騰才會帶來“質疑和反思”。管理者的思維慣性和組織慣性是領導力提升的最大障礙，只有當面對按其習慣方法無法解決的挑戰時，才會質疑和反思，突破自己的心智模式，發生轉變，領導力才得以真正提升，這便是“轉變的挑戰”意義所在。 v聯想的復盤是真正的行動學習，即使聯想內部并沒有養成行動學習的概念。缺少“質疑和反思”的研究型課題行動學習并不是真正的行動學習。

為幫助人們更好地理解并應用行動學習，美國培訓認證協會（AACTP）提出了行動學習促動師的四大信念，其核心也離不開“質疑和反思”。

學習心法：重塑心智模式

行動學習心法，即心智模式改變的機理。所謂心智模式，是指深植在人們心中關于自我、他人、組織及周圍世界每個層面的假設、形象或故事，可被簡單地理解成思維及行為習慣，它往往深受習慣性思維、定勢思維、已有知識所制約。

曾有一篇權威的科學論文向大眾提問：感官每秒傳遞給大腦11M字節數據，而大腦每秒只能處理15——50字節，照理說大腦早該死機，為何卻依舊具備思考能力？原來，和電腦一樣，大腦也分為前臺和后臺，前臺是顯意識，后臺是潛意識，人的絕大部分行為被潛意識所驅動，而顯意識是稀缺資源，只用于處理當前最重要的事或新遇到的事。

培訓轉化率低始終是世界級難題。學員在課堂中運用顯意識，然而回歸工作后，要不斷面對新情況并用潛意識快速處理多種問題，因此，培訓的效果并不明顯。只有讓培訓師傳播的知識和解決問題之道在學員腦袋里扎根，并逐漸轉化成新的潛意識，學員的心智模式才得以改變。

那么，應如何改變學員的心智模式？

美國著名心理學家勒溫在大蕭條時期主導了一個著名的社會實驗——改變飲食習慣，即在美國家庭主婦中推廣食用動物內臟。主婦們分為：演講組，由專家名人宣傳吃動物內臟的益處；討論組，引導大家積極討論動物內臟做什么菜肴好，最終，兩組烹飪動物內臟的比例是3:32。

勒溫受此啟發，開創了群體動力學——個人行為的表現取決于人體內部動力和環境刺激的相互作用。團體并非個體的集合，而是一個包含諸多個體的“格式塔”，想要改變個體，應先使其所屬團體氛圍或場域發生變化，會比直接改變個體更加容易。

所以，行動學習促動師的角色價值并非傳播知識或提供咨詢，而是通過一系列團隊互動流程營造出一種團隊學習并注重改變的氛圍，以重塑個體和團隊的心智模式。工作坊是團隊互動流程最好的體現，這種項目式運作正是行動學習。

流程作為技法，本身并不能解決問題或改變心智，必須要讓技法背后的心法觸動參與者，才能發生化學反應，改變個人和團隊的心智模式。而此時的促動師擔當起流程專家的角色，須深刻體悟每一個流程背后的群體動力學（或心理學）原理。

應用技法：感性+理性

行動學習的技法很多，據不完全統計達100多種，其中經典的有：群策群力、欣賞式探詢、世界咖啡、未來探索、開放空間、團隊共創等各種工作坊，而促動師在學習及應用技法時，需時刻詢問自己三個問題。

問題一：行動學習工作坊的流程和以往的管理技術（如麥肯錫解決問題七步法）的本質有何不同？

人的左腦理性，右腦感性，通常理性思考，感性決策，若想營造改變的氛圍，觸動心智，一定將理性與感性結合。以往的管理技術流程基本上只有一條理性線索，而行動學習技術的線索分為兩條——理性和感性，這也是二者本質上的區別。

比如，經典的群策群力技術便是理性與感性的結合——第一步，愿景，感性；第二步，SWOT分析，理性；第三步，承諾，感性；第四步，團隊共創，理性與感性兼具；第五步，行動計劃，理性；第六步，城鎮會議，理性感性兼具。我們再看看，欣賞式探詢、未來探索、世界咖啡等經典技術，基本上第一步都是感性的，之后便與理性交叉。

促動師們請記住，感性是營造改變氛圍的關鍵，右腦是通往心智改變的捷徑，尤其是習慣于理性思考的咨詢顧問和理科人員，學習技法時要多琢磨感性的模塊是否達到了預期的效果。

感性的背后是信念的支撐，行動學習工作坊各持信念，如欣賞式探詢的信念是“組織是值得大家深情投入的神奇之旅”，傳統組織則是“組織是解決一個個待解決問題”。傳統組織解決問題的流程一定是識別問題、分析原因、分析和確定可能的解決方案、制定行動計劃的純理性過程，當面臨困境和變革，組織會發現無數問題。而欣賞式探詢的4D流程強調欣賞和珍視現有的美好事物、預想可能出現的景象、適應現狀的對話，引導組織走出困境。

世界咖啡的信念是“相信創新來源于思想的交匯”，會議成員在每一輪討論中不斷換桌、交換思想，并通過繪畫等手段促進左右腦的交匯，并安排非本行業的跨界人員實現全方位的思想交匯。很多人覺得世界咖啡模式新鮮卻混亂，而“亂”是其流程的設計思想。“亂中有序”是促動師操作中需把握的關鍵，只有先理解理念，才能理解復雜流程。

開放空間的信念是“無序就是有序”，最原始的會議形態和組織反而能讓參與者最大程度地參與，所以才有了開圓、自由走動討論、閉圓的至簡流程。

問題二：促動師的角色定位是什么？

美國培訓認證協會（AACTP）認為，促動師的作用是從扮演中立的角色開始，幫助團隊明確目標，關注團隊討論的流程（而非討論內容），并將著力點放在探詢上，營造心智改變的氛圍，引導團隊質疑反思并達成共識，最終共同行動。

初學者在學習技法時往往過于關注帶領學員走流程，有時會用力過猛，忘記流程的本質是為營造改變的氛圍；有時又會過于小心，不敢引發質疑和反思。所以，學技法時須記住每一步流程的目的，并讓促動師思考流程中每一步驟所起的作用。

問題三：質疑和反思體現在何處？

促動師學習技法時須縱觀全局，考慮質疑和反思在工作坊和行動學習項目整個流程中將如何體現。

比如，群策群力工作坊中的每一個環節都可能帶來質疑和反思，但城鎮會議是質疑和反思的重頭戲，很多行動學習項目中復盤的環節正是質疑反思的關鍵點。

此外，每一種工作坊背后的信念都是對傳統信念的反證，其本質就是質疑和反思，促動師需思考是否真正領會并傳導到位，是否徒有其形未得其法。

行動學習技法、心法與理念三者是相通的，就像武功里的任督二脈，只有通了才有功力。